Educación superior, ¿para qué?

Presentamos un extracto del nuevo libro de Otto Granados Roldán, Viaje a la memoria. Un recuento personal

Granados Roldán fue titular de la SEP, así como gobernador de Aguascalientes.

Otto Granados Roldán* fue Gobernador de Aguascalientes entre 1992
y 1998. Con permiso del autor reproducimos un fragmento de su nuevo libro, coeditado por Ediciones Cal y Arena y el Instituto de Cultura de Aguascalientes, que empezará a circular en septiembre.

Mi experiencia más relevante y aleccionadora como gobernador (1992-98) fue con la Universidad Autónoma de Aguascalientes (UAA). Yo estudié la licenciatura y el posgrado en la Ciudad de México y no tuve relación alguna con el surgimiento de la institución, que se dio en 1973, salvo haber participado en publicaciones alentadas por dos o tres profesores disidentes del antiguo Instituto Autónomo de Ciencia y Tecnología, opuestos al entonces rector Humberto Martínez de León, o seguir la discusión que se daba a nivel nacional en una época en que las izquierdas controlaban instituciones como las universidades de Sinaloa o Puebla, lo cual se tradujo, en el caso de la UAA, en una cierta discusión local acerca de si el modelo departamental con el que estaba naciendo era “conservador” —neoliberal se dice ahora— y no encajaba con la retórica de la “universidad popular”, entonces en boga. De vez en cuando tenía una que otra comunicación con Alfonso Pérez Romo, otro rector, pero en realidad mis contactos con la UAA durante los años que estuve en la Ciudad de México fueron prácticamente nulos. Sin embargo, en la medida en que me fui enfocando en los asuntos educativos traté de entender mejor la naturaleza y las características del modelo con que ha funcionado el sistema de educación superior en México, que de todos los niveles es el que más me interesa, y fundamentalmente de sus universidades. En ese sentido, fui adquiriendo una visión —crítica en varios aspectos— que de diversas maneras orientó mi posición ante los dos rectores de la UAA con quienes me tocó convivir, Gonzalo González Hernández y Felipe Martínez Rizo.

En las últimas cinco décadas, los sucesivos gobiernos federales y estatales diseñaron y alentaron una importante expansión de la oferta pública de educación superior a la que vino a sumarse, en épocas más recientes, la proveniente del sector privado, en especial porque la esperanza de vida se ha prolongado, la edad promedio de la población ha ido aumentando y las clases medias han crecido sistemáticamente. Sin embargo, ya desde los años noventa se empezaba a advertir una creciente concentración en especialidades con escasas perspectivas laborales, con limitada relevancia para la economía del país, y una modesta competitividad de las universidades mexicanas a nivel internacional. Ante esa percepción me preguntaba, sin entrar a fondo al examen de la cuestión ni pensando específicamente en la UAA, si podría estar presentándose un fenómeno de “devaluación educativa”, es decir, que el grado universitario tradicional de una licenciatura había perdido ya importancia relativa como fuente de movilidad social y económica, generando desempleo y subempleo, si la calidad de la oferta emergente era elevada o no, o bien si existían brechas de habilidades y competencias según la apreciación de los empleadores. Me daba la impresión, además, de que muchos estudiantes no terminaban la carrera y que otros estaban trabajando en áreas o sectores distintos al de la especialidad que cursaron.

Una segunda apreciación consistía en explorar si, para el tipo de desarrollo que Aguascalientes venía perfilando, era necesario impulsar opciones de nivel técnico superior o programas de ciclo corto, como ha sucedido con éxito en países como Alemania, Austria o Suiza, que fueran más eficientes en términos de empleabilidad. Es cierto que ésta ha sido una aspiración desde los años ochenta y ha tenido una eficacia relativa, entre otras causas porque una sociedad como la nuestra se topa con que los padres de familia de clases medias o de escasos recursos aspiran a que sus hijos tengan un título universitario a cualquier costo: es el asa de la taza con la que, decía Alfonso Reyes, nos toma la comunidad. No importa en qué especialidad, de qué institución o qué tan absorbente va a ser el mercado laboral cuando egresen de la educación superior, lo importante es que el hijo o hija sea licenciado, contador, médico o ingeniero, en muchas ocasiones el primero en la familia, como fue en mi caso y el de mis hermanos.

Pero hay dos factores adicionales de importancia. Uno es evaluar la capacidad intelectual que tienen los aspirantes para hacer una carrera universitaria. Todos los padres tienden a idealizar a los hijos, pero a veces la realidad es distinta y es sensato buscar alternativas educativas más próximas a sus capacidades. Las universidades deberían ser mucho más selectivas para no crear falsas expectativas en los padres y estudiantes, condenándolos al desempleo, el subempleo o la frustración. Como dice un especialista en educación: por más que suene políticamente incorrecto, quizá no todos tienen el chip. El otro punto es saber si la carrera elegida tiene en verdad futuro en el emprendimiento y el mercado laboral. Es decir, la competencia es cada vez mayor, hay más egresados, la economía demanda a profesionistas y técnicos mejor preparados y las carreras tradicionales han sido desplazadas por especialidades más innovadoras y complejas.

Una tercera reflexión estaba en el modelo de gestión y la gobernanza de algunas instituciones públicas de educación superior en México. Tanto en los años que pasé por primera vez en la SEP, de 1982 a 1985, trabajando para Reyes Heroles, como desde lo que pude ver trabajando después en la presidencia de la República, parecía evidente un fenómeno digamos de captura privada de algunas universidades públicas. Una porción del paisaje universitario mexicano ha estado plagada de cacicazgos internos —algunos muy primitivos como por ejemplo en las universidades autónomas de Guerrero, Hidalgo o Tamaulipas y otros más sofisticados, de cuello blanco, como la universidad de Guadalajara— fundados en un mecanismo de gestión bastante bien engrasado mediante el cual manejan a discreción los principales órganos de gobierno, ascensos escalafonarios, asientos en los consejos académicos, direcciones de escuelas y facultades, viajes, publicaciones, cuotas políticas, posiciones administrativas, recursos presupuestales, complementos salariales y un largo etcétera que constituye el andamiaje en el que descansan esos pequeños principados.

Con el argumento de la autonomía y esgrimiendo de vez en cuando la amenaza de la movilización estudiantil, que a estas alturas poco interesa ya en términos políticos, u ofreciendo apoyo electoral según el caso, dichas élites por igual chantajean y adulan a los gobiernos, reclaman candidaturas, exigen reputación intelectual, demandan reconocimiento social, y se erigen en los guardianes del templo, sin importar la religión que profesen. Es verdad también que hay un número creciente de universidades que han emprendido procesos exitosos de reforma interna y de modernización —la misma UAA, Nuevo León, Sonora, Veracruz, Sinaloa o el Politécnico Nacional, por ejemplo— o bien otras que ya venían bien y han mejorado sus estándares de todo tipo, pero parece urgente construir nuevos indicadores de gestión que permitan a la sociedad medir de una manera más sustancial la aportación de las instituciones de educación superior al país. Un ejemplo sería un mecanismo moderno de rendición de cuentas que incluyera, por supuesto, la gestión presupuestal pero vaya más allá para evaluar si las universidades funcionan de acuerdo con las exigencias de la economía del conocimiento del siglo XXI, su aportación al crecimiento, la competitividad y la productividad del país, las patentes que generan, la investigación aplicada relevante que producen, o los libros y artículos académicos que han tenido verdadero impacto luego de su publicación en revistas nacionales e internacionales arbitradas, entre otras cosas.

Una última apreciación se relaciona no con la vigencia del concepto de autonomía, sino con su contenido en un momento histórica y políticamente distinto al de principios del siglo XX cuando se produjo la reforma de Córdoba, Argentina, y sucesivamente las de otras universidades latinoamericanas. Es cierto que la autonomía ha sido un valladar que ha permitido a las universidades defender sus principios fundamentales de libertad de cátedra e investigación frente a las amenazas e intromisiones del poder político y me parece que ha demostrado su validez sobre todo ante los riesgos de dictaduras de todo tipo que surgieron en distintas décadas del siglo pasado o de regímenes neopopulistas y autocráticos como los que proliferan ahora en México y en parte de América Latina. Pero también me preguntaba entonces —y me lo sigo preguntando— si la noción tradicional de autonomía no ha servido en parte para alimentar precisamente algunas de las distorsiones en el sistema universitario mexicano que enuncié previamente. Creo que eso ha generado, con excepciones muy apreciables, un clima de desconfianza entre las universidades y el mundo externo que ha dificultado construir un ambiente de mayor coordinación, cooperación y colaboración que sería excepcionalmente bueno para todos los actores involucrados y por supuesto para la producción y transmisión de conocimiento, la mejora de planes y programas de estudio, los niveles de empleabilidad de los egresados, la vinculación eficiente entre otros beneficios. Todo eso me daba vueltas en la cabeza cuando empezamos, después de las elecciones de 1992, a trabajar en el diseño y la formulación de la política educativa que queríamos impulsar en este nivel educativo, a sabiendas de que su normatividad depende de la federación y de las propias universidades públicas y privadas.

En el caso de la UAA, las relaciones con mi gobierno, al igual que con las administraciones que me antecedieron, fueron estables y normales, pero pudieron haber sido muchísimo más ricas y productivas en diversos aspectos. Creo que la UAA, para los años noventa cuando yo iniciaba el gobierno, exhibía ventajas. Nació con un enfoque distinto al clima nacional donde la retórica ideológica de la “universidad popular-democrática” era la constante; planteó un modelo organizacional novedoso; disfrutaba de estabilidad y buena reputación, y un capital humano de buena calidad. Ésa era mi percepción. Pero también me parecía que ya entonces no bastaba con tener una universidad tranquila donde no hubiera huelgas, una universidad limpia donde no hubiera pintas, una universidad bien valorada por la comunidad. Los nuevos tiempos traían nuevos desafíos, nuevas exigencias en el desarrollo del conocimiento, la revolución tecnológica o la innovación educativa que ya empezaban a ser espectaculares, ante los cuales la institución se veía con lenta capacidad de respuesta y adaptación. Un factor adicional muy importante era que su gobernanza, a mi juicio, carecía de un liderazgo intelectual y académico potente, robusto y moderno, quizá porque sus primeros rectores correspondían —incluyendo el primero que me tocó: Gonzalo González Hernández— a otra época, tenían una formación profesional muy tradicional, y parecían poco conectados con lo que empezaba a demandar la complejidad económica y educativa o la globalización.

En octubre de 1992, por ejemplo, tras mi elección, recibí a Gonzalo González, que estaba concluyendo su primer periodo y se encontraba en proceso de reelección. Al final de la conversación le pregunté cómo estaban la empleabilidad de sus egresados, sus niveles salariales, sus trayectorias profesionales. Con gran naturalidad me respondió que no tenía la menor idea porque su responsabilidad terminaba cuando les entregaba el título. Me quedé pasmado porque mi noción de la responsabilidad, que supone formar a miles de jóvenes en una universidad, empieza precisamente cuando obtienen el grado e ingresan, como dijo mi profesor Mario Ojeda cuando terminábamos la maestría, “a la sociedad adulta y al mundo real”. En otras palabras, la solidez, la calidad, la fortaleza de lo que ofrece una universidad a sus estudiantes se pone a prueba no sólo cuando los maestros acuden regularmente a impartir sus clases, cumplen el calendario escolar y el currículum o se otorga una calificación determinada. Ésas son condiciones necesarias, pero no suficientes. En la vida profesional, la prueba del ácido reside tanto en el mérito, el talento y el esfuerzo de cada quién, como en la calidad de lo que adquirieron en esas aulas.

En ese entendido, dado que mi sexenio estaba por iniciar, que la academia me era muy cercana y que varios de mis colaboradores venían justamente de la rectoría de la UAA, pensé que sería un gobernador muy útil para la institución en la construcción de una relación más sustantiva en los aspectos centrales para el desarrollo del estado y en los cuales la propia universidad podría ser de alto valor agregado. Aunque era una disposición de buena fe, nunca se logró una relación de esa calidad, y las razones fueron tres principalmente.

Una es que la universidad no era un dolor de cabeza en ningún sentido y eso causaba que un gobernador, que debe atender crisis y urgencias un día sí y el otro también, no la tuviera como una alta prioridad, en especial si ésta no se visibilizaba para emprender acciones benéficas para ambas partes.

Una segunda es que tanto el rector como algunos miembros de la Junta de Gobierno conservaban el perfil tradicional que mencioné y, por ende, desconfiados como eran, creían que la búsqueda de un mayor acercamiento por parte del poder político escondía una estrategia para entrometerse en sus asuntos y violentar, según ellos, la autonomía. Recuerdo que en una charla que dio Pablo Latapí en la propia universidad me llamó la atención que dijera que la autonomía tradicional “ya estaba un poco en veremos” y que había que trabajar con un sentido más pragmático en su puesta al día. Tenía razón. En un país donde ya estaba claramente en marcha un proceso de transición democrática, de ampliación de las libertades, de globalización o de apertura económica, la universidad había perdido peso político, ya no era el único lugar donde se podía debatir sin restricciones y la sustancia de la autonomía se había reducido a su libertad de cátedra, investigación y gobierno. Dicho en breve: la cosa pública ya transcurría fuera de las fronteras universitarias.

Y la tercera, que yo empecé a perder interés en la relación con la UAA porque el nivel de interlocución con González era modesto —o con más propiedad: tedioso—; era un rector que únicamente acudía a mí para cosas menores —“le traigo una carta para que me avale ante Gobernación, es un requisito que piden para el sorteo universitario”—, o sea, trámites burocráticos que podía hacer cualquiera. Nunca tuve con él un diálogo intelectual ni una discusión académica, lo cual atribuyo, además de a su visión roma de las cosas, al hecho de que formando parte del grupo que había controlado por años la universidad, fuera renuente e inseguro para establecer una comunicación de mayor densidad con los políticos. Admito también que yo era, y creo que lo sigo siendo, muy impaciente cuando veo que las relaciones o la comunicación con algunas personas de plano no conducen a nada productivo, como era el caso. Esto hizo que se perdieran tres años en nuestra relación con la universidad, y me parece que la institución desaprovechó montarse, para bien, en la tracción educativa que mi gobierno había emprendido.

Las relaciones con el siguiente rector, Felipe Martínez Rizo, fueron igualmente improductivas y también difíciles. A diferencia de González, que era muy transparente, Martínez daba la impresión de tener una personalidad taimada e insegura, llena de conflictos interiores no resueltos de distinta índole —intuyo que algunos políticos y otros en el terreno insondable de la fe—, y elusivo en el trato y la comunicación, por lo que me resultó imposible tener con él una relación clara, confiable y eficaz. Además, eran conocidas sus filias con el PAN y sus fobias con el PRI, lo que abonaba a la desconfianza.

A pesar de que al momento de su elección como rector, hacia fines de 1995, carecía de un título profesional de licenciatura registrado en términos de ley, como lo exigía la Ley Orgánica de la UAA, lo cual suponía un incumplimiento normativo y quizá ético, Martínez había hecho allí una larga carrera académica en la investigación educativa —varios papers con abundantes notas de pie de página, bibliografías extensas, etcétera— pero tenía la desventaja de no conocer la complicada ingeniería de las políticas públicas que, quiérase o no, son el pan de todos los días en la gestión de cualquier universidad y de cualquier dependencia. En otras palabras, le pasaba lo mismo que a numerosos investigadores: se veía atrapado en el dilema politics versus policy, en donde parece que las extensas legiones de especialistas sufren una seria disfunción cuando tienen que estar del otro lado del escritorio tratando de resolver problemas burocráticos, lidiando con intereses gremiales, manejando presupuestos, tomando decisiones y entregando resultados, todo eso tan distinto al cálido regazo maternal del cubículo, y entonces se percatan de que los libros y artículos arbitrados pueden ser un modus vivendi pero difícilmente una política pública. Como, salvo algunas excepciones, no tienen experiencia práctica alguna, no conocen ni entienden los endiablados laberintos administrativos, jamás se han enfrentado al combate político ni a las decisiones difíciles, entonces caen en una especie de impotencia que esteriliza su calidad académica y anula su eventual eficacia política.

Felipe venía con frecuencia a verme y siempre era sólo para plantearme la cuestión de las pensiones del personal universitario y, en consecuencia, pedir dinero para mitigar el déficit crónico que se estaba acumulando. Esas conversaciones cayeron en un punto muerto porque el rector, que a mi juicio estaba muy debilitado políticamente en su relación con los dos sindicatos y con parte de la comunidad universitaria, se declaró incapaz de hacer una reforma o por lo menos de intentarlo y negociar algunas correcciones en el capítulo salarial y de prestaciones, que era el origen del creciente déficit. Todo lo reducía a solicitar más recursos públicos, una fórmula inadmisible porque suponía prolongar el problema y no resolverlo en definitiva.
Admito que, como tal vez les pasó a otros, yo tenía mayores expectativas de su rectorado, pero parecía haber señales de que, por un lado, no estaban claras sus prioridades académicas y de investigación ni los signos distintivos de los avances en la calidad, y, por otro, nunca pudo lidiar con los intereses prevalecientes en la UAA —tenía serios conflictos con algunos de los factores reales de poder— lo que le restó capacidad de interlocución, acción y negociación. Por ejemplo, en determinado momento elaboró un proyecto de reformas a la legislación universitaria, que me entregó pidiéndome que lo enviara, tal cual, al Congreso local. Quizá por desconocimiento jurídico olvidó que, salvo la iniciativa ciudadana que entonces no existía, la facultad de proponer iniciativas le correspondía a cuatro niveles de autoridad, entre los cuales no estaba el rector. Como tenía una pésima relación con el diputado Javier Aguilera, que era el coordinador del grupo parlamentario del PRI y por quien pasaban en realidad todas las decisiones, Felipe quiso triangular el procedimiento y le pareció que el mejor camino era buscar el pase automático a través del gobernador. Me dijo algo así como: “yo ya presenté el proyecto en el Consejo Universitario, lo aprobaron, lo firmaron, y ahora lo que sigue es entregárselo al Gobernador y mandar la iniciativa”. Lógicamente, fue un error táctico derivado de su impericia política.

Lo que nosotros hicimos fue, primero, una revisión sumamente cuidadosa en dos sentidos: uno de fondo y otro de oportunidad. El de fondo nos aclaró que el proyecto se había redactado con cierto nivel de debate, no exento de controversia ni diferencias, pero con un alto nivel de acuerdo, de modo que no vi problemas por ese lado; pero en segundo lugar era un asunto de oportunidad consistente en que yo no podía mandar al Congreso una iniciativa que no era mía, y como el PRI no tenía la mayoría, necesitaba evitar que la bancada del PAN me chantajeara encareciendo los costos de una iniciativa que en sentido estricto no era del interés urgente y directo del ejecutivo sino del rector. No había ninguna necesidad de pagar costos políticos para que aprobaran esa Ley. Medí los tiempos y los evalué en función del más oportuno para enviarla. Cuando esto ocurrió, entonces sí Martínez Rizo se vio en el imperativo de hablar directamente con los diputados, los cuales hicieron una serie de cambios que no fueron de su agrado, pero no le quedó más remedio que acatarlos porque el Congreso simplemente ejerció su función soberana con el mismo grado de independencia y autonomía que la universidad reclamaba para sí. Así funcionan las democracias.

En síntesis, la relación formal con el segundo rector se dio sin tensiones, pero sin progresos. Visitábamos de vez en cuando la universidad; llevé al presidente Zedillo en una ocasión, al secretario de Educación Pública y al director de Conacyt. Se le ayudó cuando tenía negociación salarial y amenazas de huelga hablando con los dos sindicatos y con la Junta de Conciliación y Arbitraje para procurar una solución razonable.

Martínez Rizo, por su parte, compitió por su reelección para un segundo periodo en la rectoría pero no tuvo éxito porque, como suele ocurrir a veces, los seres humanos se devoran a sí mismos.

*(Aguascalientes, 1956) estudió derecho en la UNAM y Ciencia Política en El Colegio de México. Ha publicado Reforma educativa (2018), El proyecto educativo de la revolución mexicana (1992), El sistema político mexicano y el PRI (1989), Estado y rectoría del desarrollo en México: una perspectiva política (1988), Las organizaciones campesinas (1983), La iglesia católica mexicana como grupo de presión (1981), Salvador Alvarado y la revolución mexicana (1980) y El recuerdo y las heridas (2019), así como numerosos ensayos sobre educación y políticas públicas en diversas obras colectivas. Ha sido funcionario público, académico, diplomático, conferencista y cola-borador habitual en diarios y revistas tanto de México como del extranjero.

Sobre la firma
Otto Granados Roldán
Presidente del Consejo Asesor de la OEI. Chen Yidan Visiting Global Fellow de la Escuela de Graduados en Educación de Harvard. Ex secretario de educación Pública.

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