Pandemia y liderazgo educativo

Otto Granados Roldán
Presidente del Consejo Asesor de la OEI. Chen Yidan Visiting Global Fellow de la Escuela de Graduados en Educación de Harvard. Ex secretario de educación Pública. | + posts

Gravedad. La comunidad educativa ha enfrentado a la crisis sanitaria con entrega, pero superar sus efectos tomará tiempo

Hace poco participé, junto a varios ministros nacionales, estatales y municipales de educación de Brasil, Colombia, Ecuador y El Salvador, en una discusión a propósito de un libro reciente impulsado por la Global Education Innovation Initiative de Harvard y coordinado por Fernando Reimers. La idea del volumen (Liderando sistemas educativos durante la Pandemia del COVID-19, 2020) era que cada uno de los ocho autores contara lo que han estado haciendo para enfrentar la crisis y cómo se distingue de la práctica del liderazgo educativo en tiempos más o menos normales, o que eso parecían hasta antes de marzo de 2020 cuando fue declarada oficialmente. Más allá de las características particulares del entorno social, político e institucional de cada país o región, lo interesante es que, a pesar de la magnitud de esta pandemia, no ha habido mucho nuevo bajo el sol; cada quien ha instrumentado medidas relativamente parecidas; pocos saben exactamente cómo será el día después, y todos coinciden en que, al final del día, el virus puso sobre la mesa, a la vez, algunas condiciones preexistentes e interrogantes para el futuro. Por tanto, queríamos explorar la naturaleza del liderazgo en ambos escenarios.

Para empezar, es más que evidente que los rasgos psicológicos del verdadero liderazgo son muy parecidos en cualquier circunstancia -es decir: organizar, conducir, motivar- y, como dice Andrew Roberts, espolear conductas y sobre todo sentimientos que están profundamente arraigados en los genes y la psique de los seres humanos. Estos resortes no califican desde luego el tipo de liderazgo que se ejerce, y la historia está plagada de ejemplos tan espantosos como inspiradores cuando el sentido es uno u otro.  Pero dicho esto hay semejanzas y diferencias entre conducir sistemas educativos en dos coyunturas tan distintas.

Por un lado, las semejanzas. Cuando se emprende una reforma educativa estructural y sistémica o se tiene que manejar una crisis, la primera condición válida en ambos casos, si se pretende efectividad, es crear un espíritu de cuerpo, es decir, infundir un sentido de misión y de cohesión dentro del sistema educativo en dos direcciones: una consiste en alinear muy bien las prioridades y trazar con claridad el mapa de navegación, y otra en  hacer que el equipo funcione como un continente y no como un archipiélago, cosa que suele ser muy difícil en ministerios o secretarías gigantescas, complejas y escleróticas como suelen ser normalmente las encargadas de la educación. Las burocracias reaccionan de manera heterogénea y los líderes deben saber cómo manejarlas. La otra opción, por supuesto, que también se ha observado en estos meses, es pasar discretamente de lado y creer que las cosas se resuelven solas lo que tarde o temprano es un suicidio.

La segunda semejanza, es articular una política de comunicación eficaz y efectiva: informar, persuadir, convencer y movilizar a todos los actores educativos (equipos técnicos, directores, supervisores, docentes, padres de familia, medios, ONG´s, etc.) y el liderazgo político, en torno a la ejecución de una política pública ya sea de reformas estructurales o bien para afrontar una crisis inédita como esta, en varios frentes a la vez. Y la tercera es mantener la dirección y el rumbo, es decir, distinguir lo táctico de lo estratégico, lo mismo si se trata de cambios de fondo que de una pandemia, para confirmar cuando se va por buen camino o para rectificar y corregir, con madurez e inteligencia, cuando la información, la evidencia o los datos aconsejan hacer adaptaciones, esto es, cuando la realidad pura y dura exige modificar concepciones y desterrar prejuicios. Lo que no se puede, en ninguno de los dos supuestos, es practicar el liderazgo “corcho”, es decir, aquel que flota y se deja llevar por las circunstancias tan solo para sobrevivir políticamente.

Ahora bien, las diferencias entre las épocas más o menos normales y los tiempos duros no son pocas ni menores. Hay tres que son muy visibles.

La primera es que no es lo mismo conocer y entender a fondo la estadística de las carencias educativas o la geografía de la inequidad en un censo, un paper académico o una hoja de Excel que verlas en movimiento ante un hecho que de pronto estalla dramáticamente. Y aquí sí emergen especificidades derivadas de una pesadilla como el Covid-19. Es decir, el liderazgo efectivo demanda reconocer de manera cruda y oportuna la dimensión del problema, comprender que hay un sentido de urgencia, tener la capacidad de movilizar rápidamente recursos de todo tipo, y organizar distintos frentes y actores, entre otras cosas, a partir de los elementos reales con que se cuenta. Dicho en otras palabras: en tiempos más o menos estables el liderazgo político consiste en el arte de lo posible; en tiempos de crisis consiste en el arte de hacer posible lo necesario. El problema es cuando no sucede ninguna de ambas cosas y el engaño se convierte en autoengaño.

Una segunda diferencia es que cuando se trata de hacer reformas educativas de gran calado el tiempo juega a favor de sus promotores y líderes; pero en una crisis inesperada, como son todas, donde hay variables que no están en manos del responsable educativo (encontrar la vacuna, infraestructura sanitaria eficiente y suficiente, presupuestos adicionales, etc.) el tiempo juega totalmente en contra. Puesto de otra manera: en el primer escenario se puede y se debe pensar y actuar con un horizonte de mediano y largo plazo; en el segundo, hay que actuar para los próximos días y horas, frecuentemente sin detenerse mucho en la imposible perfección de las acciones, y echando mano de los recursos e instrumentos al alcance, que son pocos en países subdesarrollados o en crisis económicas graves, como padecen todos hoy en América Latina, o que compiten presupuestalmente con las demandas de otros sectores más visibles.

Y la tercera es en términos de reformas educativas orientadas a la calidad, a la productividad y a la movilidad social y económica. Es decir, en condiciones digamos habituales hay espacio para diseñar, formular y ejecutar esas políticas, que son muy complejas y de largo plazo pero que van en la dirección correcta. Pero en crisis como la actual, cuyos costos serán una verdadera tragedia educativa en un sentido  amplio, el desafío es proveer en lo inmediato de un cierto servicio escolar (o que lo parezca, al menos) a través de los medios, capacitar a docentes y alumnos en habilidades digitales elementales, distribuir materiales didácticos, intentar mitigar los costos socioemocionales, y poco más. En esta circunstancia hay que asumir, lamentablemente, que las implicaciones de la crisis en el terreno de la equidad, la inclusión o los aprendizajes serán letales.

Si, como dice el lugar común, también hay oportunidades en las crisis, en varios países es esperanzador observar creatividad, imaginación y sobre todo compromiso y entrega reales de algunos líderes educativos, como los incluidos en el libro citado. La gran interrogante será cómo mantener la energía y el foco para emprender cambios de fondo en la gestión de los ministerios, algunos de ellos explosivos o radicales y que en circunstancias normales son políticamente muy difíciles o a veces inviables. Finalmente, por razones éticas y de honestidad, hay que evitar caer en la tentación, buscando rentabilidad política, de mentir, sobrevender o exagerar lo que se haga en la emergencia. Antes bien, hay que mostrar con claridad los graves costos que la pandemia va a tener sobre la educación de los niños y jóvenes en términos de abandono escolar, pérdidas de aprendizaje, trayectorias educativas interrumpidas o vidas profesionales truncadas. Lo decente, al menos donde hay liderazgos políticos y educativos inteligentes, presentables y sensatos, es decir al público la verdad: superar todo esto va a tomar tiempo y supone muchos sacrificios, pero es la única forma de ganar confianza y apoyo, factores clave para que, algún día, se recupere el camino educativo.

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